用人：抓好中层队伍建设
    在用人制度方面，译林社根据多年来的经验，首先抓好中层管理队伍的建设。社委会对中层干部的使用本着慎重认真而又不拘一格的原则，既重视民意反映，又注意不让年轻同志的优秀潜质被某些方面的不够成熟所湮没，并在可能的条件下尽量考虑各种不同特质和不同性格类型的搭配。另一方面，本着实事求是和能上能下的原则，之后的三年来，在保持中层队伍整体稳定的前提下，又根据内部机构的变化和干部的具体表现，译林社中层队伍也发生过一些调整，这也使每个中层干部常能保持一种处于惕厉中的清醒意识。

    目前译林社的中层管理人员全部本科以上学历，并且硕士以上者占了多数，平均年龄30多岁，其中最年轻的不到30岁。在凤凰出版传媒集团的后备干部选拔性考评中，译林社中层队伍的成员取得了出类拔萃的成绩，并有4位同志进入社一级的管理层，进一步增强了译林社领导班子的活力，也体现了改制后译林社在干部选拔和使用方面的成功。

    定岗：树立“人尽其用”观念

    新的中层管理队伍建起以后，进入了全体员工以双向选择为原则的重新聘任。在与新产生的部门负责人充分沟通的基础上，社委会、支委会和工会共同确定了各部门的岗职数以及具体聘任方案。在这次新的岗位设置和聘任的过程中，译林社本着力保稳定以求发展的原则，在双向选择的过程中，如果中层和员工的诉求发生矛盾，首先要求中层检讨以往在该员工的使用方面所存在的问题，让中层树立“人尽其用”的观念，并帮助中层掌握用人的艺术。与此同时，也要求相关员工心平气和地反思自己的问题并力求改进。由于工作做得细致并有针对性，双向选择的结果没有发生一起落岗的问题。

    新的聘任以“重在实际工作现状”的原则，打破了职称的限制，出现了一部分高职低聘和低职高聘情况，但由于工作做得公正和细致，所以没有出现严重的抵触情绪，一些高职低聘的高年资同志也都没有根据集团所给政策提出提前离岗的要求，更没有一起跳槽的情况发生。

    薪酬：个人工作量为主要依据

    以薪酬为中心的分配制度的改革也是人力资源管理制度改革的一项主要内容。在过去相当长的一段时间里，译林社的现状是：从员工结构来说，基本都是事业在编人员；从薪资分配来说，起初基本是以年资和职称、职务为唯一依据，之后又辅以为数不多的年终奖金。上世纪90年代后期虽然开始实行了名义上的效益工资制，但也只是意味着上级管理部门根据对出版社的效益考核拨给工资总额，在出版社内部，对于该总额的分配办法则还是以年资和职务、职称为主要依据，真正与员工个人绩效挂钩的奖金所占比例有限，而在译林社内部，奖金分配则以个人完成的工作量为主要依据，较少考虑其他因素。

    进入本世纪后，译林社渐渐意识到既有的分配方式已不能适应自身的发展和客观环境的变化，也采取了一些不同于行业内甚至本集团内其他单位的做法，例如规定非事业在编人员（这类人员渐渐占了员工总数的近2/3）享受与事业在编人员完全一样的薪酬及福利待遇等。尽管如此，整套分配模式中难以摆脱的传统体制的痕迹还是严重地约束着生产力的发展以及人才的脱颖而出。

    2009年10月，在凤凰出版传媒集团的指导下，译林社开始推行一套全新的薪酬体制。与传统体制的主要区别在于：1.在员工的年收入中，固定的收入、静态的收入所占的比例明显减少，而动态的收入，主要也就是由绩效所决定的收入所占的比例明显增大。2.取消了传统意义所谓的基本工资。新的薪酬系统中唯一的固定收入也就是岗位工资中，工龄、职称等因素所起的直接作用已基本不存在。岗位工资的基本原则就是同岗同酬，不管有多长的工龄，有什么样的职称，只要是同一个岗位，就拿一样的岗位工资，同岗之间可能发生的唯一差别就是在这个岗位上任职的年限将决定员工在这个岗位所居的档次（三年升一档）。这实际上就是过去一直说的“同工同酬”原则的进一步体现。

    由于全社全年岗位工资总数在全年全社工资总额中只占了较小的比例，因此在新办法实行的初期，工资条上的岗位工资数额让多数员工有降薪的感觉，情绪产生一定的波动。社委会针对这种情况，首先是通过细致的解说，进一步让职工理解新的薪酬制度的意义：月固定工资的减少并不意味着全年总收入的减少，而只是意味着今后固定收入在全年收入中所占比例在逐步减少，而由绩效决定的收入所占比例会越来越大。译林社的全年工资总额是由全社当年的绩效而不是由固定工资的总额所决定，每个员工个人的全年收入也并非单由固定工资决定，今后更大的一块收入将会体现在绩效薪酬里，这就要求每个员工更多地凭着自己的努力和能力去争取更高的收入，新的薪酬制度也为每个员工的个人努力提供了更大的空间。

    同时，译林社改变过去年度一次考核的做法，加强了每个季度的动态考核，一来作为过程性管理的手段，二来也可以动态考核结果为依据，增发阶段性的绩效奖金，可让员工的工作表现和实绩应产生的报酬更快地体现在全年的各个阶段，以冲淡月度固定工资的减少所带来的心理影响。

    另一方面，译林社又对年度考核的方案以及年终奖金的分配办法做了进一步的细化和强化工作，使得绩效考核既能做到可操作、可量化，又尽量以多维度的指标和评价体系力求生产规模、销售规模、赢利规模、产品质量、生产节奏以及社会评价等各方面的平衡，防止以某一方面的业绩即可求得奖金收入的最大化而因此忽视在其他方面的努力。

    效果：人尽其才各得其所

    几年来，社委会不断细化和强化对各部门的绩效考核，各部门则不断健全和改善部门内部的绩效考核办法。一方面，考核对部门和员工的工作目标起到了引导性的作用；另一方面，由于考核指标所体现的评价体系尽可能地兼顾了社会效益和经济效益等诸方面的和谐，部门和员工对于考核目标的追求与译林社对于自身发展目标的追求方向和定位一致，所以不断完善的绩效考核体制对于译林社这几年的均衡发展真正起到了保证和促进作用，尤其没有出现因对经济目标的片面追求而导致译林社的政治导向、专业形象、社会评价受到负面的影响，这一点是译林社在强化绩效考核的过程中一直坚持的原则，也就是：绩效考核的“绩效”绝非单纯指向市场和经济效益，而是社会主义出版事业应持的完整的目标追求。

    现在，译林社员工总收入的70%以上纳入了绩效薪酬的范畴，要以考核的结果决定分配，而与年资因素无关，以前多年形成的铁饭碗、大锅饭体制已基本打破。译林社对员工的收入不封顶，对收入的差距也不设限，但又绝不以拉大差距为薪酬改革的目的。译林社一直强调：绩效考核的目的是进一步解放生产力，努力使每个员工的能量都得到充分调动和发挥，正因为如此，人尽其才、各得其所才是译林社在人力资源管理方面追求的目标。译林社对各级管理干部提出的要求是：在分配任务和分解指标的时候要防止简单化和千篇一律，要努力掌握因材施用的艺术，争取让每个员工都觉得自己手上的那份工作是相对适合自己的，适合自己的特长，适合自己的能力，甚至适合自己的兴趣。有了这样的前提，员工才能尽心尽力尽能，也才能从内心认可考核结果所产生的收入差距。

    在新的薪酬体制的积极推动下，译林社事业不断上行，目前译林社整体竞争能力居于全国出版企业前列，2011年年底资产总额为4.1亿元，净资产2.36亿元，全年累计实现收入3.5亿元，实现利润3029万元。与之同时，员工人均收入也在稳步增长。不断强化的绩效管理增强了这个集体的向心力，在行业人员流动频繁的这几年，译林社的员工基本没有外流，而这种稳定也进一步增强了译林社加强员工职业培养、完善员工职业规划的信心。在人员没有发生大出大进的情况下，译林社人力资源管理体制的改革为人才战略的实现提供了保证，促进了整体事业与员工个人利益、个人发展之间的良性循环。 （来源于江苏省新闻出版局）

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