战略联盟的迅速兴起，为企业带来了一种全新的经营方式，激发了大批经理人员的兴趣，同时它也为企业带来了一系列全新的问题，对企业管理理论和实践都提出了新的挑战。 本书的三位作者长期致力于战略联盟理论及实践应用研究，取得了一系列有价值的成果。这本著作是三位作者在该领域合作的又一力作。在书中，作者没有泛泛地描述战略联盟的一般概念、特征、功能等，而是把重点放在深入探讨不同类型的战略联盟的优点、不足、适用条件、管理方法和动态演进过程，不仅有一定的理论深度，而且具有很强的操作性。三位作者以大量的联盟实践案例分析为基础，力求对重要的联盟理论与实践问题给出富有说服力的回答，得出了许多非常独到的研究结论。 这本书极大丰富了战略联盟理论。书中的案例分析令人耳目一新，显示 了作者深邃的洞察力。本书是对合作战略感兴趣的管理人员、理论研究人员共同的必读书。

本书专门为经理人员以及有志子成为经理人员的学员、学生而作，旨在为他们提供解决联盟合作实践问题的有效方案。
本书具有如下特色：
·立足实践。案例分析贯串本书始终。书中所有的结论，都源自作者对公司联盟实践的思考、总结和分析，特别对40多个联盟案例进行了深入分析。
·放眼全球。本书力求揭示在全球竞争的背景下企业如何谋求合作制胜。书中选择的案例，没有局限于某个国家或地区，而是涉及欧洲，美洲和亚洲的众多知名企业。
·分类指导。书中没有泛泛地给出管理战略联盟的一般方法，更没有武断地给出所谓联盟管理“唯一正确的思路”，而是对战略联盟分门别类、在透视不同联盟类型内在属性的基础上给出相应的管理准则与方法。
·高度重视竞争者之间的合作。书中花大量的篇幅分析了竞争者之间开展的联盟合作，努力纠正人们对这种非同寻常的合作的偏见和错误认识，并帮助管理者避免将竞争者合作简单地归结为所谓的“竞合关系”。
总之，本书尝试把联盟案例的深入透视与理论和方法的高度概括结合在一起，努力为经理人员管理每一种联盟提供切实可行的管理理念与方法。
作者简介
皮埃尔·杜尚哲，法国高等商学院（HEC）战略与企业政策系教授、系主任，美国密歇根大学商学院访问教授。主要为MBA项目、EMBA项目讲授“战略管理”、“战略联盟”等课程，2004年曾为清华大学经济管理学院EMBA项目讲授“战略管理”。在Strategic Management Journal European Management Journal、Long Range Planmhg等学术期刊独立或与人合作发表论文数十篇。1995年出版Les Strategies d'AIliance（本书的法文版），获麦肯锡法国最佳管理图书奖。曾为法国宇航、杜邦（法国）、IBM、联合利华、美国在线、马狮等多家公司提供咨询或培训。

第1章 什么是战略联盟
联盟：企业间合作的一种战略形式
战略联盟的定义
战略联盟的主要特征
战略联盟的不稳定性
战略联盟的风险
企业间合作的法律环境
战略联盟的法律形式
联盟合作的法律规范
第2章 战略联盟：时代的潮流
战略联盟的蓬勃发展
理论研究的演进：从传统合资企业到战略联盟
合资企业与跨国公司国际扩张的关系
合资企业与市场竞争的关系
联盟合作的战略性
企业间合作的基本情况
战略联盟的地区特性
战略联盟的产业环境
战略联盟蓬勃发展的背景和动因
全球化
技术变革
战略联盟：企业从并购中觉醒后的追求
第3章 企业间合作：理论综述
联盟与企业的边界：交易费用经济学的贡献
交易费用经济学的理论基础
基于交易费用的联盟理论
联盟的战略观点：国际生产折衷理论的贡献
国际扩张中的三大优势来源
基于国际生产折衷的联盟理论
联盟与竞争优势的源泉：资源基础理论的阐释
资源基础理论的核心思想
基于资源基础的联盟理论
战略联盟的资源获取性与资源利用性
联盟与资源积累方式：组织学习理论的解释
组织学习理论的主要观点
基于组织学习的联盟理论
第4章 战略联盟的主要类型
非竞争者之间的联盟合作关系
企业成长与扩张的基本方向
国际合资企业
纵向伙伴关系
跨产业合作协定
竞争者之间的联盟合作关系
竞争者联盟的类型划分
供应共享型联盟
准集中化联盟
互补型联盟
第5章 国际合资企业
组建国际合资企业的动因
跨国公司的战略动机
本土企业的战略动机
国际合资企业的管理
协调伙伴企业之间的利益冲突
平衡伙伴企业之间的权力
发挥经理人员在合资企业中的关键作用
第6章 纵向伙伴关系
纵向伙伴关系的性质
纵向伙伴关系的基本特征
自制、外购、转包与建立纵向伙伴关系
纵向伙伴关系：汽车业的实例
大规模生产方式下的供应商与客户关系
精益生产方式下的供应商与客户关系
纵向伙伴关系的管理
选择建立纵向伙伴关系的适当时机
选择合适的合作伙伴
建立适应伙伴合作关系的管理系统
关注纵向伙伴关系的战略影响
第7章 跨产业合作协定
跨产业合作协定与全新业务领域的拓展
跨产业互补性资源的集聚效应
新业务拓展型跨产业合作协定的结局
跨产业合作协定与多元化经营
借助跨产业合作协定开展多元化的内在驱动力量
联盟合作多元化的结果：培育出新的竞争者
第8章 供应共享型联盟
建立供应共享型联盟的动因
降低成本
实现战略目标
建立供应共享型联盟的时机选择
研发类供应共享型联盟的管理
共建研发组织与研发项目分工实施
保护优势技术诀窍与提高合作研发效果
制造类供应共享型联盟的管理
清楚组织惯性
保持伙伴企业需求的长期一致性
在伙伴企业之间进行研发和集中生产的分工
第9章 准集中化联盟
建立准集中化联盟的动因
在避免采取合并的前提下谋求规模经济效应
准集中化联盟的风险
准集中化联盟的管理
避免重复建设
在伙伴企业之间合理分配任务
借助合资企业完成任务
专业化还是非专业化
专业化的压力
重复生产：避免专业化的途径
轮换任务：保护企业的技术多样性
通过专业化分工使联盟更有效率
以业务为基础的合资企业的出现
第10章 互补型联盟
建立互补型联盟的动因
从协同效应中获益
获得新能力
互补型联盟的管理
避免成为“特洛伊木马”
管理共生联盟
赢得学习竞赛的胜利
有意识地组织有价值诀窍的转移
第11章 战略联盟的演进与结局
非竞争者联盟的演进与结局
国际合资企业的演进与结局
纵向伙伴关系的演进与结局
跨产业合作协定的演进与结局
竞争者联盟的演进与结局
竞争者联盟的总体结局
供应共享型联盟的演进与结局
准集中化联盟的演进与结局
互补型联盟的演进与结局
参考文献