没有规矩，无以成方圆；缺乏衡量标准，无以衡量人力资源管理与开发的有效性。在本书中，菲茨·恩兹博士从成本一效益的角度出发，试图通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。我们相信，本书中提及的各项指标和衡量方法对人力资源相关从业人员有很高的参考价值。
本书是全球公认的人力资本评估之父菲茨·恩兹经典之作，它将让你用数字告诉上司人力资源部门的价值所在！在本书中，作者从成本一效益的角度出发，试图通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。本书适合人力资源管理人员参考学习。

杰克·菲茨·恩兹(Jac Fitz-enz)
Human Capital Source公司首席执行官，萨拉托加学院创始人，全球公认的人力资本研究和评估之父，为全球40多个国家超过8万名经理人员提供过培训。
菲茨·恩兹博士长期致力于人力资本绩效测量方面的基准数据和最佳实践的调研和咨询，曾担任美国富国银行、加拿大帝国商业银行和摩托罗拉HR副总裁。《财富》100强企业中有90家都接受过他的人力资源战略辅导。国际培训与发展协会(ASTD)将他称为是一个“传奇”。
菲茨·恩兹博士著作颇丰，他是唯一先后有两本书被美国人力资源管理协会(SHRM)评选为SHRM年度图书的作者。

本书是全球公认的人力资本评估之父菲茨·恩兹经典之作，它将让你用数字告诉上司人力资源部门的价值所在！在本书中，作者从成本一效益的角度出发，试图通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。本书适合人力资源管理人员参考学习。

第1部分 为什么衡量人力资源
第1章 全新的人力资源管理
第2章 人力资源的发展趋势
第3章 设计有效的衡量系统
第4章 人力资源衡量的目的和要求
第2部分 如何衡量员工的聘用与安置
第5章 对人员计划的衡量
第6章 对招聘的衡量
第7章 令管理层满意的招聘过程
第3部分 如何衡量薪资福利的价值
第8章 薪酬：同销售收入与成本的联系
第9章 福利：福利计划效果衡量
第4部分 如何衡量培训与发展的价值
第10章 电子化学习：对远程学习与自主学习的衡量
第11章 知识管理：同组织学习的联系
第12章 领导和管理能力培养：效果衡量
第13章 职业生涯规划：价值的跟踪
第14章 组织发展：衡量企业成果
第5部分 如何衡量员工关系和员工挽留计划
第15章 新员工培训和员工辅导：对相关性与成本进行衡量
第16章 缺勤和人员流动：解析原因和计算成本
第17章 劳资关系
第6部分 电子化人力资源管理：将人力资源管理转移到网上
第18章 员工分析理论：支持业务决策
第19章 沟通：报告结果和趋势
第7部分 如何衡量可选解决方案的价值
第20章 外包与呼叫中心：价值评价
第21章 员工自我服务：对效率进行衡量
结束语 人力资源将走向何方


……

书摘
全新的人力资源管理
随着新世纪的开始，很明显人力资源的职能正在向其发展的第四阶段也
可能是最终的阶段迈进。在过去的十年，作者曾和大量的人力资源专家一起
工作，他们没有选择同前辈一样的做事方式，他们没有对资源缺乏及不被理
解而抱怨，但他们不能接受被当做企业中的二等公民而被拒绝参与战略规划
。当然，并不是所有人都喜欢他们，他们不得不面对任何组织都存在的一定
比例的难缠之人，但这些才华出众、有远见卓识的人从未放弃同这些阻力抗
争。他们深入参与到公司的运作中，其工作对公司的业绩所产生的影响也是
显而易见的。最可喜的是，这些人的数量与日俱增。
另一方面，有一股日益增长的力量在强调“外包”!一个接一个的职能
部门以提高效率的名义被外包出去。外包是否真正起到提高效率的作用并不
是关键，只是越来越多的人不假思索地赞同将职能部门外包出去。原因之一
就是，这显然是一个最简便的解决问题的办法。管理层喜欢如削减人员等简
单的解决方案，而外包恰巧合乎管理层的心意。各种事务性的工作全部是外
包的对象。薪资和福利管理恰是比较热门的外包对象。这对你的工作有何启
发呢?当然这取决于你属于哪类人力资源专业人员。
人力资源专业人员有以下三种基本类型：
消极被动型。众所周知，传统的“人力资源是花钱的部门”的思维模式
仍然存在，估计有30％一50％的企业都有这样的想法。这种情况在比较落后
的企业更加明显，这些企业对任何一个职能部门的管理都不透明。通常，这
类企业为家族所有或者被几个每周都出没于乡村俱乐部的投资者所控制。这
种类型的公司通常只占有较小的市场，在市场竞争中只是收拾一些残羹剩饭
而已。一个风险资本家将它们描述为“行尸走肉”。为这样的公司工作只能
说比失业略好一点点罢了。
积极反应型。这是一种具有分散性的外包模式，其直线经理将他们在20
世纪早期所拥有的大多数职责收回，这种情形的企业占到大约20％。这些人
从来没有见到过了解全部人力资源职能的专家，在绝望中他们已恢复到以前
的模式。尽管他们希望不必处理人事事宜，但至少他们要对相关事情进行管
理。总而言之，如果一个人不是雄心勃勃的话，在这样的公司工作还是不错
的选择。
心腹知己型。这是一种具有流程外包性质的模式，公司内一些值得信赖
、有才
……