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领导人与经理人的分界不在专业知识或其能力，而在于是否真正了解人性，这种软性的沟通与人际关系的能力，其实也是最难学习与应用的能力。书中的事例与卡内基沟通与人际关系的原则不谋而合。这本书没有复杂深奥的道理，却能帮助你在这个复杂深奥的世界中，扮演好领导人的角色。
　　本书如同一把钥匙，开启并释放了我们每个人心中的领导力。不论你正处于工作和生活的何种层面，《新世纪领导人》都能让你化想法为行动，帮助你发展出决胜于未来的领导力。

斯图尔特·莱文，戴尔·卡内基机构的首席执行官，同时担任戴尔·卡内基机构的董事。

序
前言　人际关系的变革
第一章　发挥你的领导特质
第二章　开始沟通
第三章　激励他人
第四章　真心对他人感兴趣
第五章　以他人的角度看事情
第六章　聆听乃学习之道
第七章　组成团队迎向未来
第八章　尊重他人
第九章　肯定、赞赏与奖励
第十章　处理错误、抱怨与批评
第十一章　制定目标
第十二章　专注与自律
第十三章　追求平衡的人生
第十四章　培养积极的心态
第十五章　学会克服忧虑
第十六章　热忱的力量
结语　立即采取行动

第一章　发挥你的领导特质
　 弗雷德•威尔朋（Fred Wilpon）是纽约大都会棒球队（Mets Baseball）的总裁。一天下午，威尔朋先生带领一群学童去参观棒球场。他带他们站到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通道进入俱乐部，最后，他把他们带到投手练习区。
　可是，有一位穿制服的守卫在练习区门口拦住了他们。
　 守卫显然不认得威尔朋，他说：“这里不对公众开放，对不起，你们不能进去。”
威尔朋先生大可当场耍耍他的威风，责怪那个可怜的守卫有眼不识泰山。当然，他更可以立即亮出自己的身份，让那个小毛头见识他的分量。
　但威尔朋先生完全没有这样做。他只是带着孩子们绕道棒球场的另一头，从另一道门进去了。
他为什么要那么麻烦呢？只因为他不想令那位守卫难堪，守卫是在善尽他的职责。就在当天下午稍晚一点，威尔朋甚至亲笔写了张便条，感谢那位守卫的尽忠职守。
如果威尔朋当时就大吼大叫，斥责守卫，一定会令这位守卫怀恨在心，最后势必影响他的工作表现。其实威尔朋的做法是更合理的，因为守卫得到了赞赏一定很开心，以后会工作得更努力。而且下次任何时候再遇到威尔朋，他一定会认得威尔朋先生。
弗雷德•威尔朋绝非因为头衔或高薪而令人敬重，他是一位真正的领导人，因为他擅长与人良性互动。
人们过去对领导的意义从未真正深思过。老板就是老板，他主宰一切，没有好商量的。
我们只听说“经营良好的公司”，可没听过“领导良好的公司”，而且那多半指的是一种军事化的管理。命令，清一色是由上级层层传到底层的。只要老板一声吼叫，下属就立刻像乞怜的小狗一样冲进他的办公室。事实上，过去真的有许多公司都是那样管理的。如果有一家公司不是军事化管理，那它根本谈不上任何管理。过去的公司凭着市场上的一些优势就这样延续了好多年，也没有碰上什么挑战。人们还是那句老话：“又没有坏，干吗要换它？”
坐在办公室里的管理层，根据他们所知道的做法去管理。人们也只指望他们做一件事，就是“管”。或许他们曾经把组织运作的方向向左右调整了几度。通常他们只处理明显的问题，而这就算是完成工作了。
以当时那样简单的环境，这种所谓的管理倒也没有发生问题，当然谈不上有什么愿景或理想。不过，在一成不变的日子里，这样的管理也还算说得过去。
可惜的是，单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快、越来越不可捉摸，绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要深刻得多。而那就是领导力，领导力能帮助他人完成他力所能及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并建立与维持成功的人际关系。
哈佛大学商学院教授约翰•奎尔奇说：“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就足以应付了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力也远远超过想象。这个时代需要的是领导能力，而非仅管理能力。”
半导体制造商的龙头老大SGS汤普森微电子公司（SGS Thomson Micro Electronics）负责人力资源的副总经理比尔•马卡希拉希拉表示：“变动已然发生，我对于各部门的准备状况却毫无把握。‘经理’这样的职务大概保留不了多久，领导的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产能加强管理的关头，都深切体会到协调的能力是最举足轻重的。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团队——都需要更优秀的领导人。
“你再也不能发号施令，你必须运用影响力，而影响力靠的是真正的人际关系能力。”
许多人对于“领导力”的认知仍相当狭隘。当提到“领导人”时，有人想到的不是将军、总统、首相，就是董事长。当然，高居这些重要职位的人不能避免领导，而他们在领导力的发挥上也互见高下。可是，领导能力既非始于高位，更非终于高位。在我们常人的生活与工作中，领导能力不但同样重要，甚至可以说是更为重要的。
组织一个工作小组、让公司的后勤人员工作得更带劲，或是保持家中快乐的气氛，这些无疑都是发挥领导能力的战场。而领导从来不是简单的事。虽然它并非易事，但所幸我们每个人也都有成为日常领导人的潜能。
任何跟他人有接触的人都有很好的理由学习如何领导。他可能是小组召集人、中层主管、会计主任、客服人员、收发室人员……谁都没有例外。
更有意思的是，一个人的成就感与快乐的来源，绝大部分取决于他能否成功地运用领导力。除了本职工作之外，家庭、慈善工作、运动团队、民间组织、社交团体，随便你所能想到的任何组织团体，对于有活力的领导方式无不需求迫切。
史蒂芬•乔布斯（Steven Jobs）与史蒂芬•沃兹尼亚克（Steven Wozniak）原来是两位穿牛仔裤的的加州小子，一位21岁，另一位26岁。他们既没有钱，也没有接受过任何商业培训，却想无中生有开创一种新行业。
当时是1976年，人们从来没有想过去买一台计算机放在家里。在那个年代，家用计算机只有少数的几个计算机怪杰才会买。因此当乔布斯与沃兹尼亚克卖掉了一部旅行车与两部计算器凑了一点钱，在乔布斯的车库中开张苹果计算机公司的时候，成功似乎是遥不可及的。
然而，这两位青年企业家却极有远见，对于他们所能成就的事业有很清楚的构想。他们宣称：“计算机绝不再只限于少数怪才使用。计算机将为人类的心智装上车轮。低价位的计算机是为一般人所设计的，也是每一个人都能使用的。”
从苹果计算机创立的第一天开始，两位创始人就坚守他们的理想，并随时随地传播这一理念。事实上，他们是在这个理念中生活与呼吸，甚至当业务停滞不前、零售商回绝他们、制造商生产不出产品、银行又拒绝继续贷款时，苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退却过。
时机终于成熟了。公司创立6年之后，个人计算机的年销售量已达65万台。沃兹尼亚克与乔布斯两人堪称是超越时代的领导强人。
　 不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。20世纪80年代初期，康宁公司面临痛苦的紧缩期。“康宁”这个品牌在厨具方面还算挺得住，但是其他方面却每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率节节败退。原来的康宁顾客纷纷投奔外国品牌去了，而公司的管理层却似乎一直束手无策。
董事长詹姆斯•霍顿（James R.Houghton）终于察觉到公司需要的是一个全新的愿景，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道：“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组工作。他其实是一位推动者，他不断强调质量的概念，而那正是我们所需要的。
“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心极了。我起身宣布，公司将投入1 000万美元从事质量改进，这1000万在哪儿我还不知道。但是我们将成立质量管理机构，我们势在必行。
“其实当时该做的事还多得很。但是我要说的是，虽然对于质量改进如何推行我还毫无概念，它到底有多重要，我当时也并不确定，不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”
霍顿自知康宁必须改进生产质量并加速交货，但这位董事长所采取的行动却冒了一个极大的风险，因为他是向全世界最优秀的专家，也就是自己公司的员工寻求改进之道，而非仅询问经理与工程师们。霍顿并未将生产线员工排除在外，而是把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而这是工厂的生命线。
经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产不合格产品，并使机器更快更新。小组也同时设法降低库存量，使资金流动更快。这些改变带来了惊人的结果。在推动改革前，光纤包涂的不规则率为每百万件中有800件。但改进后四年的测试结果却是零，两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的远见已令整个公司反败为胜。
管理理论学家沃伦•本尼斯（Warren Bennis）与伯特•纳努斯（Burt Nanus）研究了几百家成功的大小公司机构，研究重点放在领导方式上。两位专家写道：“一位领导人，首先一定要对公司的未来勾画出一幅理想的愿景（vision），它可以如梦想般模糊，也可以如目标或使命宣言般具体。”两位又解释道：“关键在于，愿景使人如同眼见公司未来迷人的景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要好很多。”
领导人会问：这个小组的发展方向为何？这个部门有何功能？我们的服务对象是什么人？我们如何提升工作质量？不同的领导人与不同的员工会给出不同的回答。重要的是，应该有人提出这些问题。
领导绝非只有一条正途，其实，卓越的领导人也有迥然不同的个性。他们有的活跃，有的安静；有的幽默，有的严肃；有的强悍，有的温和；有的热闹，有的羞怯。
要点是，我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个二流的翻版。真正对你最有效的领导方式，一定是发挥你个人的特点所形成的领导风格。
弗雷德•埃伯（Fred Ebb）是一位东尼奖得主作曲家，他曾为百老汇名片《酒店》（Cabaret）、《蜘蛛女之吻》（Kiss of the Spider Woman）、《芝加哥》（Chicago）以及《左巴》（Zorba）等片作曲。经常会有年轻作曲家来请教埃伯。埃伯说：“我总是告诉他们欧文’伯林（Irving Berlin）与乔治•格什温（George Gershwin）的故事。”
伯林第一次见到格什温时，伯林已是名作曲家，而格什温是刚出道的年轻穷作曲家，周薪只有35美元。伯林对格什温的才华印象深刻，于是愿意出价3倍的薪水聘请格什温担任他的音乐秘书。
不过，伯林也同时规劝格什温道：“我劝你不要接受这份工作。因为如果你接下这份工作，你可能会成为二流的欧文·伯林。可是如果你坚持做你自己，终有一天，你会成为一流的格什温。”
格什温坚持自己的乐风，于是美国热门音乐界又多了一颗新巨星。埃伯告诫年轻人：“不要模仿他人，坚持做你自己。”
当然，首先你必须先搞清楚自己究竟是什么样的人，再设法发挥自己的特质。所以，你有必要认真地进行内省，直截了当地问你自己：我到底拥有哪些个人特质，可以转化为领导特质？
对于AMR公司董事长罗伯特•克兰德尔（Robert L.Crandall）而言，他的领导特质中有一项是迅速适应变化的能力。带领美洲航空公司American Airlines）度过民航界变动年代的人正是他。
奥林匹克体操金牌得主玛丽•卢•雷顿（Mary Lou Retton）就是把她天生的热忱发挥到了极致。她由西弗吉尼亚州的一个小城崛起，最后却登上了世界的舞台。
美国广播公司（ABC）新闻记者休•唐斯（Hugh Downs）拥有的一项领导特质是他谦逊的态度。唐斯因此得以在竞争激烈的新闻界为自己赢得了一片天空，并且还能保持谦谦君子的形象。
不论你所拥有的特质是什么——可能是一份坚持、钢铁般的意志、丰富的想象力、积极的态度或强烈的价值观——你都可以把它发展为领导力。而且要记住：坐而言不如起而行。
世界顶尖的网球好手阿瑟•阿什（Arthur Ashe）同时也是一位成功的父亲——一个真正需要领导力的角色。他深信言传不如身教。
阿什去世前接受采访时谈道：“我和妻子常讨论我们6岁女儿的事，孩子对你行为的印象比对你言语的印象要深刻得多。那种年纪的孩子让你没办法作假。如果你常常讲道理，只要有一次你自己没做到，他们当场就会直接指出来。
“我告诫女儿吃饭时把手肘放在桌子上是不礼貌的。结果开饭后不久我就把手肘放到了桌上。她说：‘爸爸，你的手臂搁在桌上了。’你必须很有勇气地立即承认，‘你说得对！’然后把手、放下来。其实，这种学习的效果比跟她唠叨几百遍还有效。这表示她前面听进去了，她了解了，并且再看到这种现象时能分辨出来。要达到这种效果，光靠言语是不够的，你必须身体力行。”
领导人往往制定标准并且严格遵守。举个例子来说，道格拉斯•华纳三世（Douglas A.WamerⅢ）就永远坚持他所称的“完全的透明化”。
担任摩根银行总裁的华纳说：“如果你要进来向我提出建议，你就得假设你所告诉我的每件事明天都会登上《华尔街日报》头版。在完全透明化的条件下，你是否仍旧愿意如你所提议地处理这件事？如果回答是否定的话，那么一切都不用讨论，我们应该先弄清楚问题出在哪里。”这就是一种领导力的标志。
能够将理想的愿景转化为事实，靠的就是专注、自信的领导力。特雷莎修女是个最好的例证。当她仍是位年轻的天主教修女时，她在印度加尔各答中上层社区的高中任教。但是她常常不由自主地看着窗外街上的麻风病人。她说：“我看到的是他们眼中的恐惧，害怕不再被爱，害怕没有能力接受必需的治疗。”
她无法挥去留在心中的景象。她自知必须离开安全的修道院，到街上为印度的麻风病人建立一个和平之家。多年来，特雷莎修女会已经照顾了14.9万位麻风病人，给他们提供治疗与无条件的爱。
有一年的12月，特雷莎修女在联合国作完演说后，去访问位于纽约市的一座看守最严密的监狱。与四位艾滋病囚犯谈话之后，她立即发现艾滋病患者正是现代的麻风病人。
圣诞节前，她返回纽约市，立即前往市政府拜会纽约市长爱德华•科奇（Edward Koch）。她问市长是否可以打电话给州长，电话接通后，修女说：“州长先生，我刚从星星监狱回来，那里有四位囚犯是艾滋病患者。我想设立一个艾滋病患者中心，希望他们是这个中心的第一批患者，你能把他们交给我吗？”
州长回答：“修女，我们整个州立监狱中共有43位艾滋病患者，我会把他们全部交给你的。”
修女说：“好的，我想先从这四位开始。让我告诉你我想把这个中心设立在哪里，你愿意支付费用吗？”
州长说：“没问题。”这个回答显然完全慑于修女的力量。
特雷莎修女又转向科奇市长说：“今天是星期一，我希望星期三能够开张。我们需要得到几张许可证，是否可以请你帮忙代为安排？”
市长看着这位站在他办公室里的瘦小修女，不住点头道：“可以，只要你别叫我去刷洗地板就行了。”
　……