拉姆·查然是一位独立咨询师，连续三年蝉联亚马逊榜首的畅销书《执行》的作者，曾经为世界各地的许多首席执行官、董事会以及公司作过顾问。以其对于棘手的商业问题的敏锐透视而著称，善长于公司治理、全球战略设计以及执行，首席执行官和董事的遴选、职位的更迭规划以及公司转型的相关领域。其客户包括通用电气、杜邦、大西洋贝尔、花旗集团等著名企业。查然是几所大学的长期授课人，常年任教于哈佛商学院、西北大学管理学院。他的文章广泛发表于《哈佛商业评论》、《财富》、《董事》、《公司董事会》等专业刊物上，是哈佛大学工商管理博士，并获得了哈佛大学贝克尔学者称号。

前言
了解公司董事会
公司董事会不再仅仅是一种法律形式，而是竞争制胜的必备法宝。今天的公司首席执行官们置身于一个充满前所未有商机的缤纷世界之中，面对的却是一个令人眼花缭乱的迷局：飞速的变化、永恒的不确定性以及白热化的竞争形态。他们中的很多人受困于怎样在其中重新定位公司业务这一基础和核心问题，似乎没有人能够给出答案，即使他们中最优秀的人也无法稳操胜券。但是，也不必因此灰心丧气。产业在高速整合、分离(看一下电信、保健、娱乐等行业)，巨人不断从硝烟中站起（想一想微软的发展历程)，最坚不可摧的理念可能在一夜之间就被抛弃。
一切都是微小失误的结果。几个错误决策或一次错失商机就会给公公股票带来灭顶之灾，甚至威胁到企业的生存。当博士伦公司（Bausgh & Lomb)的首席执行官丹尼尔·吉尔(Daniel E．Gill)因错失可抛弃型隐形眼镜市场的商机导致强生公司(Johnson & Johnson)占领这一市场时，博士伦公司遭受了10亿美元的市值损失，其核心隐形镜片业务就此长期衰落了。苹果电脑公司历经三任首席执行官在5年时间内未能在软件驱动的计算机产业中为公司取得立足之地，到1997年6月，很多市场人士已开始悲观地怀疑苹果公司是否能继续生存了。 欢迎来到公司董事会。有些公司的董事会已经超越了纯粹监管的角色，而上升为首席执行官的顾问和教练。这些董事会开始影响公司决策，而公司管理层则制定决策——在董事们的广泛视野、深刻洞察以及
独立判断的影响下，还有比纠正公司首席执行官及其高级管理团队的错漏或帮助他们捕捉前景光明的商机更好的董事会对股东服务的方式吗?
下面的事例足对重事会贡献的最好诠释：
NYNEX公司的董事会一直鼓励公司首席执行官伊凡·塞登伯格(1van Seidenberg)采取“扩张性思维”，使得塞登伯格最终得以与大西洋贝尔公司(Bell At lantic)缔结了一项野心勃勃的并购盟约，从而使风云变幻的电信业中一举将新公司提升至业内领先的地位。
花旗集团(Citicorp Director)董事罗杰·史密斯(Roger Smith)告诉公司主席兼首席执行官约翰·里德(John S．Reed)，他认为银行的审计水平达不到应有的要求。里德立即对审计职能部门进行改进，现在该银行的审计水平已经居于业内领先状态。里德说道：“我们可能无法从内部看到这一问题，但史密斯发现了它。”
当TRW公司董事会准备批准一项在相当长的时间内耗资巨大的新项目时，一位董事说道：“我想知道假如这个项目某一天无法进行下去时，是否有人做好了充分的准备将其妥善地关闭?”此番评论一语道面了目标责任的要求。
1995年，凯若维京公司（Kera Vision）董事会督促公司首席执行官汤姆·劳瑞（Tom Loarie）采取措施将这家位于加利福尼亚的成长型企业尽快公开上市，而劳瑞认为条件尚不成熟，但董事会仍坚持认为市场时机不容错过。劳瑞回忆说：“我们做了（上市），而我并不后悔，这是一个正确的决策。”
20世纪90年代初，通用公司、西屋公司 (Westlngh OUSe)、IBM公司以及数字设备公司(Digital Equipment Corporation)的董事会面对巨大社会压力，背叛了长期在位的无能的首席执行官，设立了—套公司治理的新标准。其他传统型的公司董事会受此鼓舞，对它们的业绩平庸的首席执行官们采取了类似的行动，从而诞生了今天的一整套全新的公司治理准则，它们针对的目标不再仅仅是那些业绩平庸者，而且也将无所作为之流纳入其中。
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作为一名公司的管理者，你一定想知道怎样运用董事会的力量创造公司的竞争优势。这本连续三年高居亚马逊榜首的巅峰之作将用独到的手法揭示上市公司的董事们做出的一系列重大决策，告诉你如何发掘董事会的潜力，如何让董事会行动起来，如何让董事会在持续的变革中不断发展壮大！

前言
致谢
第一篇 董事会的潜力
第一章 董事会的竞争力
第二章 顶级董事会是怎样运作的？
第二篇 让董事会行动起来
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