能够在企业等机构普及一套“行话”，用管理的概念和术语来认识和分析管理问题，培养各层管理者用现代管理观念指导管理实践，提升管理水平。
EDP是英文The Executive Development Programs的简称，即“高层管理者培训与发展项目”，是为高层管理者设立的非学历教育项目。EDP更强调终身学习、在职学习，具有更强的灵活性和针对性。“EDP·管理者终身学习项目”系列出版物，作为EDP课堂教学的补充，也可以作为企业内训时的导入读本。管理者终身学习项目。

“与天使同在”的安然公司究竟犯了什么错误？
Wii能否帮助任天堂击败竞争对手？
福特公司为什么会濒临倒闭？
为什么有的企业能够超越其他企业，如何超越？战略并不是“空东西”，它能直接左右企业的发展与盈利能力。《战略——基于全球化和企业道德的思考》是奥本大学教授大卫·凯琴和佩斯大学教授艾伦·伊斯纳合作完成的一部极具创意的战略管理教科书。
书中融入了理解当今世界经济所必需的重要主题，包括全球化、技术、道德和创业精神等。作者运用商业实践中的例子使这些概念活灵活现，既说明了书中的每一个战略概念，又通过详细案例深入介绍了每一个知识点。另外，他们还给出了一些优秀的案例来帮助读者分析、综合、运用战略管理知识。
战略并不空泛，而且至关重要。这本书将帮助读者将战略管理的各种思想融会贯通，应用于企业实践，掌握战略管理的精髓。

大卫·凯琴，Lowder，杰出学者，奥本大学教授，宾夕法尼亚州立大学博士毕业。研究领域包括创业精神与特许经营、组织研究方法、战略供应链管理、卓越组织绩效的决定因素。

第一部分 创造竞争优势环境
第1章 什么是战略管理
从错误中学习
战略管理的本质
战略管理的定义
战略管理的四个基本特征
战略管理流程
设想的战略与实际实施的战略
企业资源观
企业资源的类别
企业资源与可持续竞争优势
第2章 战略管理环境
从错误中学习
全球经济：概说
影响国家竞争力的因素
要素条件
需求条件
关联与支持性产业
企业组织战略、结构及同业竞争
对影响国家竞争力因素的总评
国际扩张：公司的动机与风险
国际扩张的动机
国际扩张的潜在风险
价值链的全球分散：外包与离岸生产
公司治理与利益相关者管理
治理机制：调整所有者与管理者的利益
零和还是共生？利益相关者管理的两个不同视角
社会责任与环境可持续性：超越当前的利益相关者
第3章 企业内部环境分析
从错误中学习
确保战略方向上的连贯性
组织愿景
使命说明
战略目标
价值链分析
基本活动
辅助活动
组织内及组织间价值链活动之间的相互关系
价值链在服务型组织中的运用
企业绩效评价：两种方法
财务比率分析
整合财务分析与利益相关者：平衡记分卡
第4章 企业外部环境分析
从错误中学习
一般环境
人口
社会文化
政治／法律
技术
经济
一般环境中各因素之间的相互关系
竞争环境
波特分析行业竞争的“五力模型
互联网与数字技术如何影响五种竞争力
行业分析运用：几个警告
行业内战略群
SWOT分析法
第二部分 战略选择
第5章 公司层面战略
从错误中学习
实施有效多元化：综述
相关多元化：范围经济与收入提高
核心能力借用
活动共享
相关多元化：市场势力
联合谈判能力
垂直一体化
非相关多元化：财务协同效应与母合
公司母合与重组
组合管理
警告：降低风险是否为多元化的首要目标？
实现多元化的手段
兼并与收购
战略联盟与合资企业
内在发展
管理者动机如何影响价值创造
为增长而增长
自我主义
反收购策略
第6章 事业层面战略
从错误中学习
竞争优势的类型及可持续性
综合成本领先战略
差异化战略
聚焦战略
组合战略：综合低成本与差异化整合
第三部分 战略实施与控制
第7章 创建有效的组织结构设计
从错误中学习
传统的企业组织结构类型
简单结构
职能制结构
事业部制结构
矩阵制结构
企业组织结构如何影响战略制定
无边界组织结构设计
无障碍组织
模块化组织
虚拟组织
无边界组织：让其运转起来
第8章 战略控制
从错误中学习
确保信息控制：有效应对环境变化
战略控制的传统方法
战略控制的当代方法
实施行为控制：平衡文化、薪酬与激励、边界与制约
打造强大有效的文化
用薪酬与激励来调动积极性
设置边界与制约
组织内行为控制：情景因素
从边界向文化和薪酬演进
第四部分 案例分析
第9章 战略管理案例分析
为什么要分析战略管理案例
如何进行案例分析
熟悉材料
确定问题
进行战略分析
提出可选解决方案
提出建议
如何从案例分析中学到最多东西
案例
案例1 安然：天使与我们同在
案例2 QVC
案例3 捷蓝航空公司：蓝在褪色吗？
案例4 强生公司
案例5 雅虎
案例6 世界摔角娱乐
案例7 任天堂wii
案例8 福特汽车公司濒临破产？
译后记
编辑手记

第一部分 创造竞争优势环境
第1章 什么是战略管理
战略管理是指一个组织为了创造并保持竞争优势而采取的分析、决策和行动的综合过程。战略管理研究的核心问题是：为什么有的企业能够超越其他企业以及如何超越。因此，管理者面对的挑战是：制定可使企业长时间保持优势的战略决策。战略管理有四个基本特征：以组织的总体目标为指导；涉及各相关者的利益；统合近期目标和长远规划；权衡效率与效益。我们将在本章第一节讨论该定义及其四个基本特征。
第二节讨论的是战略管理流程。战略管理的三个主要步骤是战略分析、战略制定和战略实施。这三个步骤与上文定义中的分析、决策、行动是一致的。我们将介绍对这三步的讨论在本书的9章中是如何分布的。
第三节和最后一节分析了企业资源观，这是管理者设计管理战略时的一个流行方法。企业资源观的核心是企业的有形资源、无形资源和素质。能持续较长时间的竞争力主要源自符合四个标准且整合在一起的资源与素质：它们是有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。
从错误中学习
战略管理研究之所以能引起人们的兴趣，是因为存在这样一种现象：一个挣扎中的企业可以变成明星，而一些踌躇满志的企业也可能迅速陨落谷底。例如，福特汽车公司（Ford Motor Company）。在其成长的第二个百年刚刚开始时，这个汽车业的开拓者却不得不为一系列问题而苦苦挣扎。
仅2006年一年，福特汽车公司的亏损就高达127亿美元！即便是公司自己的预测也表示2009年之前仍无法实现赢利。随着亏损的进一步恶化，公司市场份额逐渐缩小，多年来股票价格的上升也从未超出过个位数！根据摩根士丹利（Morgan Stanley）的分析师预测，2007年初雷诺一日产将可能超过福特而成为世界第三大汽车制造商。公司在亏损的汪洋中自救时，人们不禁会问：这个曾多年保持着产品创新和赢利的汽车业的先驱，现在怎么会在财务上跌入旋涡？虽然导致这种衰退的错误可能是多种多样的，但他们停产广受欢迎的金牛星（Taurus，又名“特使”）轿车的决策比其他的一切都更能说明他们的战略是多么低劣，管理是多么失败。
1986年投产的福特金牛星被看做是美国汽车业复兴的象征。光滑又符合空气动力学原理的流线型设计备受青睐，这在当时堪称是革命性的。金牛星因其未来主义的设计风格，经常被称做“软糖豆”或“飞翔的土豆”，在美国引起极大轰动，投产当年的销量便达到26．3万辆。福特的设计师注意到在北美购车者中出现了一个有趣的变化趋势：他们开始远离大而舒适的美国车而转向易操控的欧洲车。为了迎合这种趋势，他们加固了汽车的悬挂系统，扩大了车内空间和后备箱空间，加牢了坐椅，使其更符合人体工程学原理。他们还增加了几项让人“眼前一亮”的设计，例如后备箱里挂杂物袋的货网、后排坐椅的靠枕和加热管。1989年，金牛星SHO型投产。
大获成功后6年，汽车于1992年改型。保留了整体上椭圆形的设计，但是使用了新的车身外壳、平滑的车身侧面和更小的头灯，使其更符合大众口味，设计也更优雅。这使金牛星一跃荣登美国最畅销轿车的宝座，当年便销售近50万辆。1992—1996年，金牛星一直是美国最畅销的汽车，这给美国制造业带来一种荣耀感，使他们相信自己实际上有能力和日本对手一搏并获胜。该车也帮助福特公司摆脱了20世纪80年代的财务亏损，并带来巨额利润。
金牛星衰落的迹象出现于20世纪90年代。1997年，丰田凯美瑞（Toyota Camry）在轿车市场超过金牛星而跻身第一的位置。到2006年，每卖出两辆凯美瑞才能卖出一辆金牛星，金牛星的年销量已经下滑到20万辆。2006年10月，21年卖出750万辆后[不包括其姊妹车水星黑貂（Mercury Sable）]，福特宣布了停产金牛星的决定。
显然，数百万忠实用户想的一个问题是：这个辉煌了20多年的品牌怎么会落得如此灰溜溜的下场？20世纪90年代中期金牛星的销售经理乔尔·皮特考夫（Joel Pitcoff）归结道：“落伍了！这三个字就是全部。”在十多年的时间里，福特对待金牛星完全就像对待一棵摇钱树，丢在那里不做改进也不怎么做广告。相反，公司全力集中在高回报率的产品上，如大卡车和运动型多功能车。与此同时，竞争对手却已经复制并改进了金牛星诸多惹人瞩目的特色设计。在拥挤的轿车市场上，有更多选择而且日益挑剔的美国消费者最终选择了其他产品，福特却仍在全力关注需求量大又不那么挑剔的团购市场——租车公司。2005年中，油价的突然上涨促使消费者去寻找更具有燃油经济性的汽车。由于没有理想的产品，福特无奈赤膊上阵。“他们过去几年往这款车上一分钱都没有投，”金牛星的主设计师、1998年退休了的杰克·特奈克（Jack Telnack）说，“他们任其慢慢枯萎。这是犯罪。这款车声誉很好，名字非常棒。我不明白他们在等什么。”
虽然福特的财务亏空不能完全归咎于金牛星的陨落，但对于让一个曾经无比辉煌的公司丢掉了霸占几十年的行业头把交椅的诸多弊病，这是一个表征。有些问题的原因实际上是外部的，例如居高不下的退休人员健康福利成本，因众多日本、韩国制造商的进入而饱和的美国市场，油价的突然成倍上升等。但最终的分析结果是，福特的很多伤口是自残造成的。为了利润而过度地依赖卡车和运动型多功能车的决策表明，他们没有从20世纪80年代初期的油价上升中吸取教训。20世纪90年代末期福特公司将50亿美元投入了一项欠考虑的尝试——打造一款“世界之车”。福特环宇[又译“康拓”（Contour）]及其姊妹车水星奥妙（Mercury Mystique）投产，这两款汽车迅速彻底失败。饿死了一个符合公众梦想、为公司做出巨大贡献的成功品牌，可能是所有错误中最大的错误。
为了回应金牛星停产引起的公众不满情绪，公司2007年初宣布将福特500（：Ford Five Hundred）改名为金牛星重新投产。只有时间才能判断顾客将如何对待这头重生的金牛。
当今的领导者，与福特公司的领导者一样，在全球市场上面临着众多复杂的挑战。述说他们的功（或者过），会立即想到领导能力的两个方面：“主观构想”与“外部制约”。首先让我们从主观构想的角度看看领导力。这里有一个隐含假定：领导是决定企业成功的关键。这一观点主导了当今商圈的主流媒体杂志，例如《财富》、《商业周刊》和《福布斯》。首席执行官要么因其企业的成功而备受赞许，要么因组织的失败而饱受非议。例如，考虑一下诸如杰克·韦尔奇（Jack Welch）、安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）、赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）等领导人从企业的巨大成功中获得的殊荣，他们分别管理着通用电气（General Electric）、英特尔（Intel）和西南航空公司（Southwest Airlines）。
最近卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）因为带领日产在世界汽车行业彻底翻身而在商业媒体上大受称赞。他扭转了巨额亏损并实现了70亿美元的赢利，还清偿了230亿美元的债务，并使日产成为世界上最赚钱的规模生产商。在体育界，一些经理和教练，例如美国橄榄球大联盟（National Football League）中新英格兰爱国者队（New England Patriots）的主帅比尔·贝里提克（Bill Belichick），也因为球队在赛场上的胜绩而大获嘉奖。
另一方面，当事情做得不好时，一个组织的失败几乎全部会理所当然地归咎于领导者。例如，惠普（Hewlett Packard）的首席执行官卡莉·费奥瑞娜（Carly Fiorina）被解雇时，公司的股票价格立即大涨了7％，很难说这是对她领导能力的肯定。福特的高层管理人员无法阻止公司的持续亏损和市场萎缩，最终公司董事会决定另请高明，他是一个行业外人士——波音公司（Boeing）的艾伦·穆拉利（Alan Mulally）。
但这只是故事的一个部分。让我们从另一个角度考虑一下领导能力，即领导能力的“外部制约”。这里不暗中假定领导者是决定企业成绩的最重要因素，而是考虑可能会积极或者消极影响企业表现的外部因素。身边就有能说明这一问题的例子，如福特汽车公司的衰退就司以部分地归咎于一些外部因素。美国医疗福利成本的上升和公司的养老金负担事实上已经使公司不可能赢利了。另外，汽油价格经历了多年的稳定甚至下滑后却突然上升，把消费者对运动型多功能车的偏好突然扭转到经济型车上。这些问题，不仅仅对福特，而且对通用汽车（General Motors）、克莱斯勒（Chrysler）等都产生了严重的负面影响。
当然，关键问题在于，单从主观构想或外部制约的任何一个角度看问题都不是完全正确的，在研究战略管理时我们必须同时考虑这两者。我们的前提是：领导确实可以发挥影响力，但是他们必须能随时注意到外部环境中的机遇与威胁，并对企业的资源和素质有详细全面的理解。
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