《服务共享》从各种形式的服务共享中心出发，探讨了良好的服务中心设计对提高服务共享效率的影响，阐述了组织如何才能抓住服务共享带来的机遇，理顺业务发展流程，制定完善的计划，并且周密实施各项计划。
本书总结了一流服务共享中心的经验，提出了中肯的意见和建议，结合实际情况，列举了大量的例证进行经验分析，研究了服务共享的今天和明天，着重讨论了服务共享所面临的市场挑战、日益增加的服务外包和咨询热潮，为读者提供了参考样本、工具和模板。
本书特为高级管理人员提供以下内容：
服务共享方案和基本原则；
影响服务共享决策的战略因素；
服务共享中心所面临的管理、技术和流程方面的挑战；
在组织开发独特的方案或构架来支持服务共享中心；
创建服务共享的体系结构和文化，以不断创新的价值；
采用最好的实践流程和系统，包括业绩监督和补偿系统；
对电子化服务共享和业务流程外包做出积极回应。
安德鲁·克里斯（Andrew Kris）是akris.com网络公司的创建者，在网络上发表了很多有关服务共享和业务流程外包(business process outsourcing, BPO)方面的独立见解和建议，主持服务共享和业务流程外包协会（the Shared Services and BPO Association, SBPOA）。安德鲁拥有猎头、经营战略家和作家等众多头衔，非常受欢迎。他与他人合著了《服务共享--公司的金矿》（Shared Services: mining for corporate gold）一书，该书由皮尔森教育出版集团出版，最近被评为“服务共享的指南”。安德鲁是市场营销专业的研究生，毕业于欧洲工商管理学院（IN?鄄SEAD）男校，有25年从事跨国公司管理的丰富经验，曾在道氏化学公司（Dow Chemical）经营管理委员会和区域性部门担任领导工作。现在，他在Borderless Executive Search领导着一支研究队伍，该机构从事跨国管理研究，是他于1997年创立的。安德鲁相信组织的价值源于对市场的深刻理解和对客户服务的专注，他对服务共享研究充满热情，并在这一领域处于领先地位。
马丁·费伊（Martin Fahy ）是位于戈尔韦（Galway）的爱尔兰国立大学会计与信息系统专业的高级讲师、注册会计师、信息学博士。曾在毕马威金融服务公司（KPMG）担任管理顾问。近年，他一直从事服务共享方面的研究，参与了许多公司如甲骨文公司国际电子化企业营运中心（Oracle IeBC）、施乐（Xerox）、北电网络(Nortel)、毕马威、德勤（Deloitte and Touche）等的服务共享实践。他还承担了由ACCA资助的有关服务共享的研究工作。除了在服务共享领域的研究外，他还发表了很多有关企业信息管理系统、ERP系统和财务管理方面的文章。现在，他是法国阿维农大学的兼职教授，主要从事服务共享中心和企业战略管理方面的研究。最新出版的著作包括《ERP--利益调整的杠杆》（ERP Levering the Benefits）和《企业战略管理系统》（Strategic Enterprise Management Systems），他还是CIMA SEM圆桌会议的发起者。
书评
概述
服务共享的前景是什么？
你无须借助水晶球来占卜未来：服务共享及相关的BPO将会给咨询和技术公司带来巨额收益。
“完全自动化业务流程”(lights-out processing)、“虚拟服务共享”（virtual shared services）和“商业化”（commercialization）是思想者们的词汇；服务共享将使用其中的某些概念。
但是，服务共享也许会完全偏离主旨。
根据SBPOA的经验数据和最新调查，得出这样一个结论：至少50%的服务共享没能实现提高质量、降低成本的目标。许多服务共享机构经营状况不佳，如果这种情况持续下去，服务共享的前景堪忧。
为什么服务共享的经营状况不佳？
因为很多服务共享发起的初衷仅仅是将各种计划整合到一起。
整合公司业务就像钟摆一样在“集中”和“分散”两极之间不断来回摆动，尽管 最终目的是节约成本，但在实施过程中也可能产生周期性逆转，导致成本增加。
服务共享作为一种持续的、富有竞争力的经营战略的一部分，它消除了上述周期性逆转，使企业通过整合节约成本，获得稳定的收益。
真正的服务共享是创建一个企业——内部企业或外包服务公司，无论哪种形式的企业，其经营准则都是一样的，那就是取得经营成功。最佳的服务共享中心（SSC）向它们的客户提供有价值的服务，客户愿意多次购买其服务，它的服务成本、质量和时机都非常具有竞争力。
业务经营的发展要求组织提高效率，这为创建服务共享提供了重大机遇，远远超出了几年前人们的想像。在这样的时代，如果没有周密的计划和充分的准备，就会错失良机，带来遗憾。许多美国大公司制定了庞大的采购战略，它们需要借助服务共享和BPO来提高效率和效益，以保持自己的竞争力。
为了确保服务共享的光明前途，我们能做些什么？这里有三种观点：
1. 严格界定服务共享，认真讨论服务共享——特别需要强调的是，服务共享不仅仅是整合的问题，无论是内部服务还是进行外包，都必须把服务共享当做一项经营业务。
2．鼓励客户打破原有的公司职能模式，思考一下——如果服务共享不是一个过渡性的计划而是一项独立的业务，你的做法会有什么不同？为什么你不这样做呢？
3．着眼于人员而不是技术。要克服文化、组织和政治方面的障碍，就必须把服务共享当做一项业务来经营。
本书的宗旨是：确保建立SSC所需要的重要因素——技术——不会分散我们的注意力，使我们忽略了最关键的、决定成败的要素：人员问题。
本书包括了服务共享研究的一些最新进展——虚拟中心、完全自动化流程及其他。但是，需要注意的是，不要让这些扰乱了管理者的视线。管理者应该继续深入了解变革管理和文化融合方案，这些是成功的关键。
未来或许并不像人们设想的那样，但是，我们可以做些工作来发挥服务共享的积极作用。
该书从各种形式的服务共享中心出发，探讨了良好的服务中心设计对提高服务共享效率的影响，阐述了组织如何才能抓住服务共享带来的机遇，理顺业务发展流程，制定完善的计划，并且周密实施各项计划。
