当喧嚣已静，泡沫渐渐散去时，以传统低成本优势获利的连锁卖场如何迎接新竞争环境下的挑战；如何通过更好的服务运营获得持久的竞争优势和持续赢利；如何使“持续赢利的服务运营”可以复制，这将是本书要解决的主要问题。本书将紧密围绕“可复制的连锁卖场服务运营”这一主题展开讨论，为连锁卖场的经营管理人士提供有益的帮助。
服务是世界上最有价值的产品，马瑞光先生抓住了这一商场中的“核心技术”，从实践上就连锁卖场如何做好服务运营进行了详尽阐述，为广大连锁企业带来了新的“破茧”秘诀，值得一读！
　　　　　　　　　　　——中国合作贸易企业协会会长于关芝

本书从服务的两个方面展开，形成服务运营的标准，解决企业在服务运营中的一些困惑与难题，使连锁卖场的服务运营“可复制”；同时提出了服务持续提升、持续赢利的系统方法，突出了连锁卖场服务运营的独立性，对于连锁零售企业具有较强的指导意义。
　　　　　　　　　　　　——深圳市零售商业行业协会会长花涛

可复制是最佳商业模式的核心秘密，连锁经营在中国正掀起浪潮。本书抓住了服务运营这个连锁网络运营管理的核心内容，提供了持续提升服务运营水平的系统方法。
　　　　　　　　　　　　——《经理人》杂志社总编杨俊杰

本书从服务的两个方面展开，形成服务运营的标准，解决企业在服务运营中的一些困惑与难题，使连锁卖场的服务运营“可复制”；同时提出了服务持续提升、持续赢利的系统方法，突出了连锁卖场服务运营的独立性，对于连锁零售企业具有较强的指导意义。

马瑞光，中国连锁经营实战培训第一人，国内著名的营销、连锁经营双栖专家，逸马国际顾问集团总裁，连锁经营、营销首席顾问(逸马国际顾问集团国内下设深圳市逸马管理顾问有限公司、深圳市下马威企业管理顾问有限公司、福建逸马企业管理顾问有限公司、南京逸马管理咨询有限公司等机构)。他在连锁经营经营模式设计、运营手册开发、连锁门店管理体系规划、拓展体系架构等方面具有系统的研究和独到的见解，已在深圳、汕头、成都、顺德、昆明、重庆、南京、合肥、福建等地先后成功开办过百余期“连锁经营”、“连锁门店管理”等公开课程，受益学员遍布大江南北。 马瑞光是连锁经营作为“经营模式、管理标准、企业组织形式”的普及者，连锁门店“六维管理”的推广者，“超级管理漏斗”的实践者，“管理工程方法”的应用者。

总序 复制与持续赢利
引言 连锁卖场的经营困惑
第一章 连锁卖场的优质服务
第一节 定义服务
一、服务的定义
二、服务的特点及营销学意义
第二节 认识服务层面
一、人的服务
二、物的服务
三、服务的两个层面的作用
第三节 卖场的优质服务
一、付出最多的企业不一定就可以生存
二、“多一点点”是很有趣的口号
第二章 人的服务运营——连锁卖场队伍激励
第一节 卖场队伍中的常见问题
一、归属感差，投入打折
二、忠诚度低，人才流失
三、重复工作，自然倦怠
四、利益最大，缺乏使命
第二节 根本原因分析
一、快乐工作日
二、快乐不足是“厌业”情绪的罪魁祸首
第三节 激励理论梳理
一、“投其所好”的需要层次理论
二、“两手都要硬”的双因素理论
三、“勇往直前”的目标激励理论
四、“不容忽视”的公平理论
第四节 员工快乐工作的系统方法——“快乐工作坊”（3H）
一、规划快乐——卖场队伍规划（1H）
二、“快乐招聘”——卖场队伍招聘（1H）
三、快乐执行——卖场队伍激励（1H）
第三章 物的服务运营——管理工程方法
第一节 卖场销售服务的流程
一、主动等待，捕捉机会
二、接近顾客，创造契合
三、探询顾客，挖掘需求
四、立体展示，固化需求
五、化解异议，建议购买
六、临门一脚，关闭成交
七、顾客赠言，超越期望
第二节 卖场销售服务能力的持续改善——“超级管理漏斗”
一、木桶原理与“超级管理漏斗”
二、销售过程的分析与控制
三、销售预测
四、销售能力持续改善
第三节 卖场诉怨处理流程
一、关键时刻
二、顾客投诉
三、顾客诉怨处理——转怒为喜
第四节 卖场诉怨处理能力持续改善——“超级管理漏斗”
一、诉怨处理过程分析
二、诉怨处理过程控制
三、服务水平持续提升
第五节 “超级管理漏斗”的失效与延伸
一、失效
二、延伸
第六节 持续赢利服务运营的复制
第四章 卖场员工的培训与督导
第一节 卖场员工培训
一、连锁企业培训体系构建的五大烦恼
二、店员培训
三、培训评估
第二节 卖场员工督导
一、督导内容
二、督导方法
《连锁卖场销售服务管理手册》（范本）
前言
理念篇
一、什么是导购
二、导购员是什么
三、导购员是企业目标的直接实现者
四、导购员的工作使命与角色
五、导购员的具体职责
素质篇
一、导购员应具备的态度
二、导购员应具备的技能
三、导购员应具备的知识
四、导购员的仪容服饰
五、导购员的肢体语言
六、导购员的文明用语
七、导购员的心理素质
顾客篇
掌握沟通原则
技能篇
一、主动等待，捕捉机会
二、接近顾客，创造契合
三、探询顾客，挖掘需求
四、立体展示，固化需求
五、化解异议，建议购买
六、临门一脚，关闭成交
七、顾客赠言，超越期望
八、诉怨应对，转怒为喜
工作流程篇
一、营业前的准备
二、交接班及就餐
三、营业结束
促销篇
一、活动造势
二、利益点设置及诉求
三、活动的实施

第四章　卖场员工的培训与督导
　　第一节　卖场员工培训
家乐福：培训造就“家乐福造”人才
目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福虽然在全球排名上仅次于沃尔玛，但在中国市场上的销售额却远远超过了沃尔玛，也更为国内消费者认同和熟悉。以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。
首先，注重对员工进行经营理念的培训。贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制订的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解和运用程度。
其次，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常采用小范围的方式，每次培训都是1—2个人，最多也就是8—10个人。在采用授课形式对员工培训完后，一般会马上进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何。又如，商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等，所有的培训项目都是逐个地进行。
再次，在培训人员的设置上，家乐福一般会在某个地区(如中国)依据职位层级和岗位，专门设立各层级岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店的店长岗前培训、领导力培训等。促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。
最后，在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球四十多年的管理经验与培训经验，制订了ETP(Executive Training Progmm)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。
“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’的标志”。一家本土大型零售企业负责人感叹：“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”
麦德龙：将培训国际化进行到底
以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙(Metro)一直十分推崇现购自运品牌的国际化运营，为了配合运营的国际化，麦德龙也始终如一地坚持培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球分支机构中广泛应用
2004年11月1日，麦德龙在中国上海投资建设的“麦德龙中国培训学院”宣告正式启用。在麦德龙中国培训学院揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说：公司投入巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担麦德龙自运国际公司的全球培训任务。
麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。今后，随着麦德龙在亚太地区的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。
另外，作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，“培训厨房”对内的作用是通过对员工专业知识的培训来提升他们对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流、互相学习的平台，从而提高麦德龙的知名度及影响力。
榜样的力量是无穷的。三个跨国零售巨头沃尔玛、家乐福和麦德龙在培训方面为无数中国零售企业树立了一个个很好的标杆，在感受他们的培训带给员工活力与智慧的同时，众多的中国连锁卖场在这方面应该有所收获。