从20世纪90年代至21世纪初的2008年，出版社一直都面临社会经济发展的挑战，不仅是电影电视、音像制品、报纸杂志的传统媒体的快速发展的挑战，更让人感到危机的是网络多媒体的发展和社会信息受众人群聚集网络的态势，传统的纸介媒体不再是唯一，甚至已经成为了可有可无的高消费品，而且在不远的几年内，还要和国外的大型、中小型出版机构在市场上共同竞争。因而，图书行业各种综合指数下降，大型出版社和中小型出版社都清晰地感受到了市场的萎缩和挤压。特别是从美国发端的金融危机席卷全球，波及各行各业，图书出版业也未能幸免，受到间接的冲击和影响。据《出版商务周报》报道，2008年10月开卷综合指数为282.31，与9月相比下跌了63.96点，环比降幅达到18.47%，同比下降了1.87%，是自2000年10月份以来唯一一次出现同比下降。

　　面临困境中小社如何生存

　　这种情况，对本资金紧张、实力薄弱的中小型出版社而言，加深了原有的困境和危机。在当前中国出版业进入大集团发展和资本运作相结合时期，众多未能进入大集团的中小出版社在市场竞争中的劣势地位更加明显。资金和人才的短缺与出书规模和市场效益形成了一个悖论，即资金少、作者和营销人才不足，导致出书规模小、市场规模小、品牌形象建立不起来、经济效益不好，进入了一种恶性循环的怪圈。如果再加上国外出版集团进入中国市场，中小型出版社的存在与消失，更让人担忧不已。

　　中小型出版社能够考虑到的一点点优势就是自己规模小、人员少，机制灵活，应变迅速等，但是在市场竞争中，如逆水行舟，如不利用中小出版社的灵活机制、低成本、新模式打造核心竞争力，那么兼并这匹“狼”真的就来到我们身边。有的人提出在20世纪30年代世界经济萧条时期，有一批中小出版社走出危机成为世界出版企业的“大船”。我们承认有这种途径和可能性，但是，整个人类社会发展到21世纪，电脑网络的普及，改变了许多社会条件，原来属于图书的市场被划走了一大块，图书市场规模被严重分割，难有过去那种大发展的社会基础和条件了。

　　因此，在目前的社会经济条件下看中小出版社，更多的话题应该是如何生存下去。

　　开拓蓝海寻找核心竞争力

　　我们都知道，我国出版业在20世纪70年代到90年代，基本上都有不同程度的发展与积累，完成了市场经济下的第一次创业。但是在当今社会分工的调整、重组过程中，出版业爆发性增长的时代已经过去，狭小的图书市场空间里，精细化营销策略成为出版业生存发展的必然选择，并且，这些营销方式、理念都是借鉴了其他发展较快的商业行业中的方式，还有消化吸收和创新的过程。

　　虽然中小出版社面临着巨大的生存压力，但是只要图书市场没有消失，生存发展就有机会。正如我们经常挂在嘴边的一句话：“有挑战，就有机遇”。中小出版社要在困境中实现突围。

　　结合图书出版自身的规律和图书市场的发展变化，我们认为，做好资源整合是目前中小出版社的最佳战略选择。

　　作为图书出版来说，这个行业是知识经济。信息发达的社会，更需要有人来对信息进行梳理、归纳、整理，这就是说，图书出版行业一直都在做这项工作，也是图书作为知识积累、传播普及的一个核心所在，是作为知识、信息枢纽的一种新的社会必然需求和图书出版行业自身的价值所在。如果离开了这个核心价值和社会定位，与其他一些规模化的工业产品相比较，那就是拿自己所短比他人所长了。

　　我们知道，出版社只有人力资源和信息枢纽加工地位，没有规模化的工业生产设备，也没有资金优势，不能完全套用大企业、大集团的模式。况且，其他行业的运营和赢利模式“拿”到出版行业，未必能行，也有一个学习、消化、吸收的过程。还要对各种营销方式进行深入研究，不断探索试验，依据自身行业特点，改革创新现有模式。

　　营销模式只是一种商品销售手段，不代表这种商品、这个行业的本质精神和核心价值。当我们的图书出版成为一种专业性强、体现行业本质精神和时代精神后，就能自动找到社会定位和角色，找到属于自身的市场，开拓新的“蓝海”领域，中小出版社自然能走上发展壮大之路了。

　　因此，我们说，手段是有限的，战略是久远的。出版社依靠过去的经验和模式，已经有太久的时间没有做过修订和发展了，在相对封闭的行业圈子中运行，与社会经济发展产生了很大的差距。要想和社会经济同步发展，就要重新审视自己过去所持有的理念、反省已经很顺手的经验和运作模式。

　　中小出版社要从根本上做资源整合，从图书出版的本质和基础上来找到属于自身的、不可替代的核心竞争力。

　　资源整合占据区域市场制高点

　　中小出版社无论在资金、人力，还是在规模、实力，图书市场的热点、重点领域都无法和大出版社展开正面竞争。中小出版社可以调动集合自己的资源在某几个图书领域占领制高点，就能够在图书市场占有一定份额，树立自己的品牌形象。其实，各个行业都有这样的中小企业成功的案例。国内很多在某个领域领先的出版社都是实行了资源整合，专注某个领域的市场拓展，最终取得了较好的规模效益。比如清华大学出版社、人民邮电出版社、机械工业出版社、中信出版社等。

　　只有整合了自己的专属资源，中小出版社才能形成自己的战略规划，从内容、品质、成本等方面构建核心竞争力，树立自己的品牌形象，解决生存发展问题，实现可持续发展。

　　整合资源，意味着要对出版社人力资源、作者资源、消费层群体资源进行整合。

　　出版社人力资源。这是指出版社自己的编辑、营销人员的调整、定位和平台搭建。人力资本是出版社最重要的财富，编辑、营销人员创造力的充分发挥，是出版社生存的一个首要条件。各种小出版社要根据自己的发展特点，对编辑队伍、营销队伍进行团队建设，使每个团队都能最大限度发挥潜能，促进图书出版发行。出版社的编辑团队建设要求比较高，一个团队的整体水平应该是平均向上的，都有广泛收集、整理、归纳图书信息，并且能形成图书选题论证材料的能力，同时，也具备对书稿的审查加工能力。对编辑团队的要求就是要编辑人员注重对图书本质精神的研究，保证图书质量，而不一定要达到复合型人才。复合型人才，其实只是一个概念，没有具体的战略规划和可实施操作手段方式。我认为，复合型人才就是一个出版社的发展态势好的称呼，是出版社编印发各个团队的组合统称。对营销团队，则要求其不仅有策划宣传、广告的能力，还能准确、及时地将图书发行到位。

　　作者资源。众所周知,作者资源是出版社持续发展的核心资源,优秀的、强大的作者资源,通过其影响力，就能拥有固定的读者群，同时通过营销宣传辐射更广大的图书市场层面，增加市场份额。中小出版社一定要通过人脉、能力、方法等形式，建立自己的作者资源圈子，通过这个圈子，影响各个行业的人群，扩大图书的销售。

　　消费层群体资源。中小出版社在战略计划实施初期，消费层、消费群体定位的切入点都比较小，通过不断加强的特色系列图书出版，形成一定的品牌影响力，才能扩展通道，走向全国市场，形成规模效益。在这个过程中，一定要注意保持并增强高品质的技术服务和个性化增值服务，才能获得可持续的收益。
 
 

 (来源：中国新闻出版报/网)