2009年是新闻出版总署新闻出版改革发展攻坚年。新闻出版改革发展的实践证明：解放思想、转变观念是改革的前提，哪里有思想解放，哪里就有改革思路。哪里改革起步早，哪里就有成效。江苏新华发行集团
的10年改革的成功经验就证明了这一点。

　　近日，《中国新闻出版报》记者在江苏各地新华书店采访时看到，正是10年来坚持不懈地改革，使江苏新华发行集团逐步实现从传统企业向现代流通企业乃至大型文化企业集团转变，向构建中国现代书业第一网的目标奋进。这种转变不仅体现在该集团综合实力17年连续稳居全国新华书店首位，更为重要的是，有着近60年历史的江苏省新华书店，和其他现代企业一样充满着朝气和活力。

　　五项改革催生崭新企业

　　纵观江苏省新华书店60年发展史，记者注意到，1999年至2009年间是其发展速度最快、规模效益最大、综合实力提升迅速的时期。这10年被江苏新华人认为是经历解放思想、转变观念，企业进行体制、机制不断创新，经营业态、发展方式和管理模式发生深刻变化的10年。梳理10年间江苏新华发行集团所做的集团化、企业化、股份化、数字化和跨省重组等五项改革的决定，我们不难看出，每一项改革都是促使其从传统企业向现代流通企业转变、从出版物经销商向出版物运营商转变、从区域性集团向全国性集团转变、从单一书业集团向文化企业集团转变的关键。

　　1999年，江苏省新华书店成功组建了全国首家试点发行集团。因为采取了以母子公司为主体形式，在保留子公司独立法人地位的基础上，统一制定了经营方针和战略规划，统一国有资产保值增值，统一人事管理，统一财务管理，统一培育市场、统一策划经营的“五统一”管理模式，有效地避免了当时集团有可能出现的曲高和寡的局面，既调动了地方政府和企业经营者的积极性，又强化了母公司的管理和服务功能。

　　2003年，江苏新华发行集团被列入中央文化体制改革试点单位，其体制机制改革进入快车道。2004年，集团用3个月的时间，完成了集团82家企事业成员单位的改制任务，其中43家事业单位全部转为企业，39家原有企业身份的成员单位第二次改制。对于这次改革，江苏新华人的说法是，将企业狠狠地推向了市场，员工的市场意识、服务意识、竞争意识大大增强，“大锅饭”和平均主义弊端不复存在，集团开始真正向新型市场主体和经济实体迈进。

　　事实上，还有一件大事值得关注。那就是从2002年起，江苏新华发行集团努力构建的现代连锁经营体系和运作机制在2004年全面实现。江苏新华人把这一关键性改革概括为“三打破”、“一改变”：即打破了集团公司多年来形成的批发商业务运作机制，建立了连锁总部“七统一”的运营机制；打破了省店和市县店传统的包销、经销关系，建立了总部和门店进、销、存、退统一运营、一体化服务的新型营销关系；打破了集团内部分散经营、各自为政的经营格局，建立了以市场为导向、以销售为中心、以连锁门店为网络的统一的市场营销格局。改变了集团公司和子公司信息不能共享的局面，形成了商流、物流、信息流、资金流互通的信息网络。

　　如果说前面的改革是江苏新华发行集团身份和经营模式的变革，那么在2006年，与现代营销模式相适应的信息系统和现代化物流配送中心的建立，则有力地推动了新华书店从传统企业向现代流通企业的转型。总部业务运营核心系统、门店销售管理系统、网上数据交换中心和电子商务平台等数字化管理手段的纷纷建立，大大提高了企业的运营能力和生产力水平。

　　2006年，集团全面启动股改上市工作。所有成员单位已完成公司制改造和人员、业务、资产重组工作，引进了战略投资者，加快了向现代企业的转型。

　　当然，最让业界记忆犹新的是2008年。江苏新华发行集团以现金出资与海南省新华书店跨地区合资组建了海南凤凰新华发行有限责任公司，此举是全国跨省重组的首例，被业界誉为开了全国出版业跨区域重组的先河，得到了各级领导的充分肯定。

　　10年改革，10年发展，催生出的是一个崭新的企业集团。2008年，集团公司被中宣部、新闻出版总署等四部门评为“全国文化体制改革优秀企业”。集团领导者、江苏新华发行集团党委书记兼董事长张佩清对此深有感触。她感慨地说，改革不是折腾，是企业发展的助推器。改革过程是破和立的过程。只有打破陈旧的、不适应企业发展的旧体制、旧机制，才能使新华书店成为真正意义上的市场主体和法人实体。

(来源:中国新闻出版网/报)