对出版社来说，转企改制后如何成功转型是当前最迫切的问题。转企改制后的出版社仍旧要依靠挺拔主业来接受市场的检验。在目前且在未来的一段时期内，图书还将是各出版社主要的产品，其成本管理的水平直接关系到改制的成效，成本管理水平较强的出版社不仅可以严格控制成本支出、提高效益，还可以在转企后顺利建立良好的企业内部控制体系，形成较高的经营管理水平和风险防范能力，促进出版社可持续发展，在改革的浪潮中顺利扬帆远航。而原本成本管理工作就比较薄弱的出版社如果不能及时加强和重视此项工作，不适应、不接受市场竞争的规则，就会面临生存的难题。所以，加强出版社图书成本管理水平的工作刻不容缓。

        出版社图书成本管理中的问题

        在经历2003年起进行的清产核资工作，2009年的转企改制一期工程和2011年的后续工作中，我发现，出版社在图书成本管理方面普遍存在几方面问题：

        在成本核算方面：图书成本不完整，导致后期支付无法再按照权责发生制的原则真实、完整的体现，这主要是由于长期以来生产成本滞后结算的行业惯例造成的；即使有部分图书预提补齐成本项目，但预提金额与实际发生额差距较大，且缺乏统一的定期处理差异的相关办法，影响企业达到真实性原则的要求核算；对原材料的购买、领用和盘存不及时全面，这也是直接导致图书成本不准确和出版社资产不实的原因之一，其中尤以项目支出和国家出版基金等其他来源的资金采购影响最大，是造成财务与业务部门账目存在差异的主要原因；充分利用数字信息管理平台原本是件好事，是管理水平精细化的体现，但是由于历史原因造成的信息基础薄弱、遗留问题较多，如果单纯依赖数字信息管理系统进行核算和管理，会形成出版社“潜亏”或“潜盈”，其金额也会随着出版社改革后规模的发展速度而迅速增长，带来一定的财务风险。

        在成本内部控制方面：资产管理控制水平不高，尤其对存货管理控制财务全程监管参与的不够充分；图书成本核算的相关流程存在问题，作为财务核算重要原始依据的合同、付印通知单、图书入库单、稿酬支付通知单等原始资料没有被充分合理的使用；图书成本结转原始依据效力上存在问题，成本预提部分采用人为估计的方式，既在合法性上不完善，又在准确程度上不符合可靠性的原则，甚至可能出现人为调节利润高低的情况；内部信息传递控制制度不健全，业务部门与财务部门沟通不充分，例如：对图书的印单册数、实际入库数和结转数尚缺乏比对，而其最直接的影响是单册成本的不一致，直接影响后期的经营成果高低。

        做好图书成本管理的基本原则

        作为转企改制的出版社，必须在成本核算中提高日常工作的准确性和合法性，严格执行《会计准则》和《新闻出版业会计核算办法》等规定，努力提高日常工作的精细化水平。在清产核资之后，可逐步采取以下措施提高成本核算管理水平：

        从促进遵守国家法律法规的角度加强出版社内部控制建设。成本的估算尽量依据《选题立项表》上的分项目成本测算内容和签订的合同、补充协议内容进行成本预测和计提。这是由于合同及其补充协议是出版社与对方为某一具体图书签订的、具有法律效力的文书，其所记载的关于成本的内容是未来很可能发生并且能够可靠计量的，据此计提的生产成本比较接近实际成本。

        从促进提高信息报告质量的角度加强出版社内部控制建设。印制成本估算是个非常复杂、多样的工作，一般人员不容易掌握。而且由于岗位的不同，在成本估算时考虑的问题也会不同，编辑人员一般从图书外观、内容的角度考虑成本制作，对是否节约高效考虑较少；而出版人员一般从经济合理的角度考虑成本工艺，对美观和个性化不太重视；财务人员基本在这个过程中是没有发言权的。但是，随着信息化平台的不断完善，许多软件已经开始设计了印制成本估算模板定制功能，即首先由出版部专业人员，按照本社出版的图书情况，按照图书的开本，定制好不同的估算模板，包括字数、版芯、印张、用纸类型、印刷工艺、装订工艺等，编辑人员只需根据图书的开本等内容，调用相应的模板即可计算出相应的印制成本费用。财务人员更可以参与其中，三方协商，最终确定实施方案。另外，还可以根据预计的成本率自动计算出该书的定价；根据指定的折扣政策，计算出最低保本销售数量；根据给定的定价范围，自动计算各种定价时的最低保本印数等，为图书的印制数量提供参考，杜绝盲目制定印数，避免造成出版社资源浪费的现象。

        出版社图书成本控制的具体措施

        通过近年来的不断改革和完善，笔者认为在成本内部控制方面还需不断加强，建议采用以下措施：

        建立健全资产管理控制体系，并认真遵照执行。例如：对存货的盘点清查制度，就应不止于定期清查，而且还要及时发现存货盘盈、盘亏、毁损和减值的迹象，并查明原因，最终还要形成比较有参考价值、具有可操作性和改进措施建议的盘点报告。

        加强出版社内部信息传递控制的建设，制定严密的报告流程，充分利用信息平台，全面达到分级分类、按权限、按需求的资源信息共享。

        加强出版企业财会部门对合同管理控制的重视程度，成本支付结算由业务主导逐步转变成根据合同条款履约执行，对未按条款履约或应订立而未订立合同的经济业务，要引起财务部门的特别关注，对该业务所涉及图书的成本要严格控制在合理范围内，出现异常要及时停止和报告。

        将预算控制全面引入成本管理环节，并与企业发展战略、年度生产经营计划协调，通过对历史数据和市场情况的调研分析，建立适合本企业个体情况的预算指标、预算执行方案，并落实执行情况，及时调整下年度预算控制体系。

        出版企业的成本管理，既是考察该企业财会部门水平的一把“标准尺”，又是衡量整个企业内部控制是否健全规范的“试金石”，需要集全体上下之力共同优化流程、提高产品品质、降低非合理损耗，提供准确的信息，以信息化手段促进出版企业的精细化管理。同时，要充分考虑成本效益原则，以适当的成本实现有效控制，最终达到提升转企改制出版社竞争力的目的。（来源于江苏省新闻出版局）

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